曹和平

（2021年4月20日）

今年是多事之秋，中美關系、中歐關系、中印關系、中日關系等，都有著不確定因素。美國對中國經濟的圍堵，對中國高科技企業的封殺；中歐圍繞著新疆棉之間的斗爭；東海、南海、臺灣海峽軍演航行熱絡；香港、臺 灣、新疆問題域外國家的干擾，都會對政治、經濟產生影響。樹欲靜而風不止，我們要應對這個百年未有之大變局。

人類史上前所沒有的新冠疫情給人類帶來巨大災難，使世界經濟陷入了衰退期。經濟低增長打破了人們的正常生活秩序、工作秩序，對經濟的影響是直觀具體的。

中國商業一段時間以來，遇到了多種、重疊和反復打擊，是歷史上所沒有的，競爭的激烈是空前的。實體商業和線上商業都面臨著業態多樣化、市場細化，接受消費者多種選擇。線上的促銷手段林林總總，線下的業態日益變化。今年有關部門做了個統計，現在線上有網民9.4億人，這個數字反映網上的人群是巨大的，網上的銷量是巨大的。產生這樣巨大的網上購買量，一是科技發展改變了人們的生活方式；二是疫情加快了這種方式的應用；三是現行的優惠政策助推了網上購物的普及和實現。同時，我們注意到，后疫情時代網上銷售增速在回落，國家對線上企業管理調整趨向客觀、合理，實體商業在競爭中自我改造，市場在競爭中體現出階段性特征。

中國商業一路走來，我個人認為可分為三個時期：

一是“商品”為王時期。誰能組織到商品，誰就是贏家。商家大江南北采購商品，誰能采購到彩電、冰箱等緊俏的、民眾需求的商品，誰就能稱雄市場。我現在清楚記得，劉勝君總經理到“吉諾爾”冰箱廠家去組織貨源，在廠家住了兩天后，打電話問我，廠家就給 1 臺貨，要不要？如果從情理上講，一個副總帶著幾個業務員去廠家等了兩天，廠家就給 1 臺貨，那就算了。但是，我考慮的是，雖然只有1臺冰箱，但是我們和這個企業有了業務關系，再與其他冰箱廠家談業務時，就可以說我與多少個冰箱廠家有業務往來關系了。后來，我們拉著這1臺冰箱回來了，可見這是“商品”為王的時代。

我們當時在綏芬河成立了吉芬有限公司。在綏芬河的市場上看到蘇聯的表特別好，我們把綏芬河市場上的蘇聯表都收購了，第二天加上一定的毛利，都可以銷售出去。這個階段就是誰有眼力、敢組織商品、能組織出適銷對路的商品，特別是緊俏商品，那你一定就是贏家。我們的老同志都知道華日冰箱、華夏彩電，那是可以帶著其他貨物往出走的，就是說，第一個階段就是“商品”為王的階段。

二是“載體”為王時期。誰擁有店鋪，誰的店鋪越大越多誰是贏家。一些房地產商變成商業經營者，而且很多成為了成功的商業經營者。一些有錢人買了建筑物，也開始經商。比如說卓展，購置了房地產做了商業，好多本身做房地產的留出了一塊做了購物中心。這個階段是誰有載體，誰有商場，誰是贏家，是“載體”為王。包括我們，原來是搞進銷存的，后來我們的招商不叫招商了，叫資格認定，我們也由過去的經營者變成了商戶的管理者。整個社會在很長一段時間，是“載體”為王的時期?，F在“載體”為王的階段已經過去了，很多店鋪以關門大吉為結束。前兩天，新友誼也關門了，關門以后再開、開點什么、怎么開，都不得而知。第二個階段，就是“載體”為王的階段，現在我們進入了第三個階段， “心智”為王的時期。

三是“心智”為王時期。電商的出現革了一些有載體的經營者的“命”，靠簡單有場所招商掙錢的時代過去了?？萍及l展成果的應用，電商的出現讓靠場地掙錢的人一下子不靈光了?！拜d體”為王的階段結束了?，F在一些實體商業關門歇業足以說明消費者“心智”為王時期的到來，誰得到了消費者的認可，誰才能成為贏家。

歐亞在第一個時期、第二個時期無疑是贏家，因此我們才有能力成為第三個時期的參與者和競爭者。

第三個時期的重點是奪取人的“心智”。誰得到了消費者的認可，得到消費者的選擇誰就有了生存的權力。給消費者在歐亞購物一個理由，就是我們要立的題和要破的題。

我們要清楚地認識到，我們的優勢是什么，看家的本領是什么。我們的資本、資產大多在實業，我們的公共資源大多在實業，我們的人力資源優勢也大多在實業。充分利用優勢，占領市場，擴大市場份額，才是我們的應想之道，只有這樣我們才有勝算。

現階段我們不能把主要精力放到沒有優勢地位的線上，而放棄我們的實體優勢。應在激烈的市場上找到我們的發力點，最終贏得市場，但這不是排斥線上功能的可用性，我們是以實體為主導，以線上為補充，有序有節的開展工作。前幾天我和高崗同志交流，歐亞引用軟件的初期，更多的是為應對管理而開發的，在企業的發展中起到了較好的作用?，F在，隨著商業業態的發展，我們的軟件開發有兩個元素，既有管理上的需求，也有經營上的需要，是管理和經營兩個功能。也就是說，我們在做好所有優勢的同時，要擁抱新的銷售方式。線上銷售是集團的一部分，但是，是一些從事線上業務同志的全部工作內容。就像部隊作戰，小分隊是大部隊中的一部分，但就小分隊本身而言，是小分隊的全部。在我們企業一段時期內的運行模式是，實體是“當家的”，線上是“添花的”，兩者有主有輔，互為作用。要發揮主體傳統優勢，發揮線上從新優勢，使企業有序發展，以適應全方位的消費需求。

今年同志們要關注以下幾項工作： 

一、數字賦能。

我最近越發感到數據分析的重要性。數據分析對情況的把控是至關重要的，是科學決策的前提。我們評價一個人常用的一句話就是說這個人有沒有數。有數之人可以委以大任，如果說這個人沒數，大概就是說這個人很難靠譜，沒數之人是不能擔大任和成大事的。我們的管理者都要做心中有數之人。掌握數字，充分運用數字，會使我們工作方向明確，強化工作的針對性和準確性，有沒有數是內行和外行的關鍵指標。

前些日子，我要取了集團會員情況，我們的會員總數是千萬，活躍會員占60%多。每年遺失會員是多少？會員中一年沒到我們企業購買商品的有多少？要了數據才掌握我們每年遺失會員近百萬。就是說這近百萬會員在過去一年中沒到我們店來一次，沒在我們這兒買一件商品。一聽很嚇人啊，一年有近百萬老會員不來了！當仔細一分析，這個數據我們還是可以接受的，為什么可以接受呢？因為在這近百萬會員中，占比最多人數是每年從我們所在城市中離開的畢業生，他們隨著畢業離開我們的城市，還有一部分是從外地調入吉林省工作又調出的人員，還有每年吉林的學生考出去的，這些人階段性的都會在我們這里停止消費。還有一個數字也很大，就是生老病死。數據表明，我們會員的變動是正常的，但給我們留下了思考，我們怎樣才能在流動的會員中建立良好的信譽，留住他們的消費呢？他曾經在這個城市，曾經到過你的企業，他的感覺怎么樣，他在今后的城市會帶著這種感覺走，如果他感覺好了，在他所在的城市中一旦有我們的實體店，他一定是你的第一批消費者，這個量一年百萬，也不小。還有就是，怎么能夠使這些在我們這里流動走的會員，仍能把消費實現在原有城市我們這里，這也是我們應該思考的。有一次我和一個浙江的朋友在一起，說起了人的流動性，我說現在我的會員流動是巨大的，就像你現在是我的消費者，你調走了你又不是我的消費者了。他就講，在現在社會當中，不在這個區域，不一定就不是你這個區域的消費者，現在我雖然從浙江調到了長春，但是我在浙江仍然有消費。說著他打開手機，浙江的一家店給他發來信息：“你喜歡的那款服裝已經到了”。于是通過這樣一種交流，他最終實現了這筆消費。人雖然不在這個區域，但是現在的科技技術改變了人們的生活方式，完全可以在你不在這個城市的情況下實現消費。浙江的同志調到我們這來，仍然在浙江消費，那么我們能不能做到，人調到其他地方，還在我們這里消費？我們和會員用戶也要建立這種關系，這對今后的經營是有利的，也是企業核心競爭力的一個關鍵因素。

我們講數字賦能，就是要做調研、交流、決策時都要有數字概念，只有充分運用了數據，你才能夠得心應手，事半功倍。

二、講求管理的實效性，有的放矢。

現在整個社會是紛繁復雜的，我們要在亂象中把握自己，厘清思路，保證行為的市場化。

在某種意義上說，當前社會正處于一個解決積重的窗口時期。好多問題都是過去一段時間的積重，比如官場的腐敗，實際上好多是過去所形成的，現在這種查處是解決過去的問題，這就像我們商業的去庫存，是在解決過去積壓的商品。去庫存的同時，又有些商品積壓了，就如又有新的腐敗行為會發生。官場的腐敗，必將對民俗和社會風氣產生影響，滋生拜金主義，也會對我們的工作產生影響。我們的行業有著特殊性，經營中接觸的除了錢就是物，企業的基本建設、設備設施采購、裝修裝潢無不涉及利益關系。我們要在利益面前保持清醒的頭腦，要客觀、合理地處理這些事情。首先這個事該不該辦，怎么辦？我在企業規模比較小、親力親為抓具體事情的時候，我們有一次要裝修，裝修公司拿出了一個方案，一樓是大理石的，他要改造軟裝，說不時尚了，二樓原來是軟裝他又設計成大理石的。我就說，一樓說大理石過時了，二樓軟裝怎么又裝成大理石的？后來他說，就是要多掙你點錢。實際上，他的想法不是在于怎么給你做的更合理，而是在于怎么掙錢。還有一次，我在一個公園看到綠植特別好，但是都被拔起、挖出來了，這些要用很長時間才長成的很漂亮的綠植，為什么清出去呢，因為這是上一個改造項目栽種的，現在又要重新改造，如果原有這些不清理，現在的造價就達不到，其實新栽的不一定比原來的綠植更好。這些原來的綠植還給了綠植基地，基地的同志又把這些放到了自己的綠植園，有可能在下一個改造項目中又設計回去了。這種為了利益而造成的損失和浪費，我們一定要杜絕，對我們的工作要保持一種認真負責的態度。

在基礎建設中包括裝修、改造都繞不開價格，我們經常會聽到，這次我們把價格壓到家了，施工隊都說不掙錢了或者說都賠了，那為什么施工隊給你干呢？他們說因為歐亞的名氣。實際價格上不是沒有余地，有可能還有很大的余地。有的時候，和我們干部的經歷和閱歷有關，呂飛同志曾經抓了一段基礎建設，一次他說，曹總你得獎勵我，這次購買暖氣包我省了很多錢。我問怎么省的？他說，人家要100多，我才給了70，基本上屬于攔腰斬。我說，他如果要200，你給他70，你給我省的會更多??！我跟他說，你要看他給你的價格合不合理，你不是買暖氣片，你要思考的應該是暖氣片的生產過程，它的合理成本是多少，你得算出來，這樣的價格才是趨于真實的價格。不是他說優惠了多少錢，你就省了多少錢。最后，呂飛按照我的辦法跟他重新進行計算，結果價格又降下來一部分。所以我們一定要做行家，一定要講求實效性。

另外，在基本建設當中的簽約環節，有的時候是小合同大行為，還有更多的時候是現場簽證，這都容易出現問題，都容易留下話柄。我們的管理干部一定要負起責任，做到全流程、負全責。

再有，在經營中也要提升整體招商能力，不要把企業的平臺作為個別人撈取資本之地。招商時要看兩個條件，一個是不是我們的招商對象，再有，我們招商對象的商裝用不用這么多錢。極個別人在招商中放寬條件，利用我們的平臺撈取供應商公共資源。招商不能做專利，不能做專享，要讓更多的人參與進來，以此保證招商的穩定和有效性。今后，管理干部一定要杜絕“富了和尚損害了廟，跑了和尚扔下廟”，把我們的企業平臺建設好，避免出現過河借船、過河還船。 

三、自營之路是企業發展必走之路。 

“自營”這兩個字是我們談經營說的最多的兩個字，特別是近二三年更是如此?，F階段大家都認知“自營”，理論上高度認可，但是在行為上參差不齊。自營是我們必破之題，是我們核心競爭力所在。不知道大家注意沒有，最近食雜店小超市化和小電商平臺化非常明顯。不但在長春，這次去沈陽我也發現了這種現象?，F在的小食雜和過去傳統意義的小食雜不一樣，發生了很大的變化?，F在的小食雜鮮蔬果雜各樣功能很充足，果蔬有幾十種，品種很多，包括蛋、肉，很方便、很新鮮，足以滿足一個區域的人們生活必需，這對超市的影響是巨大的。還有電商平臺，經常有手機訂貨，直接送貨到家。而且由于業務量的增加，小食雜的工作人員也在增加，這種面積不大二三十平方米小食雜的出現，希望引起大家的注意。

現在電商對實體店的沖擊很大，但是我們同時也要看到，電商給我們帶來了機遇，如果沒有電商，大概我們的區域市場會有更多的商家進駐。由于電商的出現，實體店階段性的困難，也使一些想進入到更廣泛地域的連鎖企業，階段性調整了開店的區域和數量，這是客觀的?，F在說誰家開店了？很少！這時候正好是我們通過自營提高自己的競爭能力、占領市場的最佳時機。購物中心也是，2024年左右，長春購物中心的競爭一定是殘酷的，一定是生與死的較量，所以我們一定要利用好這個階段，強身健體，做好我們的工作，以逸待勞，從容地應對。重點強調自營的三年時間里，我們在不斷地做嘗試，應該說是很有成果的。三月份我走了幾家店，扶余店、雙遼店給我的印象是蠻好的，尤其是店長對工作的責任心。做超市更多的是一種責任，要能吃辛苦，一個好店長會帶出一個好店。我這次所走的店都在提升，總的趨向是好的。

三年來，我們的自營還是剛剛起步，提升空間巨大。自營關系著企業的再發展，自營又是每個人的份內之事。從體制上我們要根據自營的需要實施調整，在收入分配上嘗試建立適應自營的企業發展模式?？偛坎?、系列采、門店采，一定要互為互動起來。特別是問題門店的自采，做不好有1萬個理由，但是1萬個理由都改變不了做不好的結果，實際上做好了只有一個理由，就是你適應了市場。希望同志們面對市場少談條件，把自己做好，把自己的事情做好。

同志們！商業是個不死的行業，我們生活在不死的行業是個幸事。同時，在這個不死的行業中，企業的生死又是經常的、大量的。我們要不懈地努力，牢牢地掌握生存券，死亡是不屬于我們的，天地轉，百年企業一定在等著我們！